Я той ще гік у технологіях, але люблю працювати з людьми: Інтерв’ю з Олегом Абрамовим про шлях від розробника до лідера міжнародних команд
Що робить інженера справжнім лідером? Знання архітектури? Уміння вести команду? Відповідальність? А може — здатність слухати і бачити людей поруч?
Це інтерв’ю — розмова з людиною, яка виросла з ентузіаста у розробці до керівника міжнародних інженерних команд у таких відомих компаніях як Stripe та Lyft. Олег Абрамов ділиться власним досвідом, помилками, принципами, і пояснює, чому хороше керівництво — це не про контроль, а про довіру і зростання.
Якщо ви інженер, який відчуває, що готовий до чогось більшого — ця розмова для вас. Якщо ви вже менеджер — можливо, ви впізнаєте себе або почуєте нові ідеї. А якщо вам просто цікаво, як виглядає технічне лідерство у великих міжнародних компаніях — запрошуємо до читання.
Про героя інтерв’ю
Олег Абрамов — інженер і менеджер з понад 12 роками досвіду в розробці складних систем і управлінні міжнародними командами. Свою кар’єру він почав в Україні, пройшов шлях від розробника до Vice President of Engineering, а зараз працює Engineering Manager-ом у Stripe — глобальній фінтех-компанії зі штаб-квартирою у США.
Олег не лише керує інженерними командами в Європі та Північній Америці, а й глибоко розуміє технології: від багатопоточності до архітектури розподілених систем. У цьому інтерв’ю він ділиться своїм досвідом, принципами лідерства, помилками — і тим, що насправді допомагає зростати в IT не лише по назві посади, а й по суті.
- Хто такий Engineering Manager — і чим ця роль відрізняється від Project Manager-а?
Engineering Manager — це інженер, що був зацікавленим у розвитку навичок керування людьми та проектами. Це не той, хто слідкує за проектами в трекері задач — це людина, яка має знання щоб працювати на перетині технологій, бізнесу, та розвитку людей.
Дійсно — частина роботи EM-a схожа на PM-a: я стежу за датами проектів, аналізую ризики, наявні можливості та пріоритети. EM має технічну експертизу, розуміє архітектуру систем і може розмовляти з інженерами однією мовою.
Я створюю умови для сильної, продуктивної, та мотивованої команди. Інколи — я допомагаю людям зростати, іншим разом — приймаю технічні та архітектурні рішення, наступного разу — беру відповідальність і веду складну розмову, коли щось йде не так.
Тому, з точки зору інженера я би сказав так: PM відповідає за “що і коли”, а EM — за “що, коли, як і ким”.
- Коли ти вперше відчув, що можеш бути не просто інженером, а лідером команди?
У мене завжди була власна точка зору на будь-яке інженерне або організаційне питання. І з часом я почав помічати, що деякі з цих ідей могли б покращити ситуацію, привести до кращих рішень. Тоді й з'явилося бажання не просто писати код, а впливати на рішення, що приймаються, ділитися своїм баченням.
Напевно, я відчув себе лідером ще до того, як отримав будь-яку офіційну посаду. Це був момент, коли я почав брати відповідальність не лише за свою частину роботи, а й за те, як усе складається в команді.
Я бачив, що хтось губиться в завданні — і допомагав. Що хтось не може домовитись з іншою командою — і підключався. Це була обережна ініціатива. І поступово я зрозумів: це і є правильне лідерство. Не командувати — а бути поруч, коли треба допомогти.
Мені здається, це і є перший поштовх до зростання — коли не просто виконуєш, а шукаєш, як зробити краще для всіх.
- Коли ти востаннє відчував, що справді ростеш як керівник?
Я думаю, що більшість професій вимагають постійно вивчати щось нове, покращувати свої знання та навички. Для керівника, з моєї точки зору, один з важливих та складних елементів росту є допомога зростати іншим.
Наприклад, коли людина не може впоратися з якимись робочими задачами, правильний підхід — завжди допомогти та пояснити, що йде не так. Нещодавно чудовий інженер у моїй команді вів проект, де треба було нетипово багато комунікувати з іншими командами під час міграції даних. Я допомагав йому з розумінням, як ефективніше керувати очікуваннями, як важливо комунікувати асинхронно, бо команди були розподілені між США, Європою, та Азією — тут не вийде легко поставити зустріч та обговорити все через Zoom, бо в когось вже вечір, а хтось ще не прокинувся. Ми постійно обговорювали, я намагався давати поради та рекомендації, і разом змогли завершити цей проект, підвищивши безпеку для компанії.
- Яку рису в собі ти вважаєш найсильнішою як менеджера?
Мене дуже мотивує розвиток інших людей. Я той ще гік у технологіях, розподілених системах, багатопоточності, архітектурі систем, але також гарно розумію людей, і як допомогти їм ставати краще, попереджати помилки. І коли я ці знання, цей погляд на світ можу передати іншим людям, у спокійній та конструктивній формі, навчити їх, пояснити — це дає енергію. Мені здається, такі ролі, як моя, — унікальний спосіб поєднати технології, бізнес, та розвиток інших людей.
Що тебе найбільше здивувало, коли ти почав працювати в компанії зі штаб-квартирою у США — у порівнянні з досвідом в Україні?
Мені дуже сподобалось фокусування на вирішенні проблеми. Звичайно: чому проблема виникла, хто і через які обставини її допустив — це важливі запитання. Але спершу — якщо є проблема, яка заважає користувачам — її треба вирішити якнайшвидше. А вже після — провести ретроспективу і аналіз, знайти способи попередити повторення. Зараз багато компаній в Україні також мають ці процеси, але приємно було бачити рівень системності таких рішень в західних компаніях.
- На які компроміси тобі довелося піти під час кар’єрного зростання?
Чесно — я б хотів знаходити більше часу на спорт. Ще під час пандемії коронавірусу я спіймав себе на думці, що не вистачає часу бігати та займатись бойовими мистецтвами.
Здоров'я — важлива складова для професійного розвитку, і треба його підтримувати. Тож, якщо ви займаєтесь спортом, і у вас це вдало вдається поєднувати з кар'єрою та родиною, то ви є унікальною людиною, і я також був би радий цьому навчитись (сміється).
